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Les solutions nouvelles de la winetech pour vendre du vin

Les nouveaux business models de la winetech

Créer de la valeur dans l’univers du vin en faisant autre chose que vendre des bouteilles de 75 cl ou monter en gamme par la prémiumisation, c’est presque de l’ordre de l’impensable pour nombre d’acteurs de cette filière. Et pourtant, un vent nouveau se lève et de nouveaux acteurs fédérés au sein de la winetech expérimentent de nouveaux business models avec un certain succès. Revue de détail dans l’univers du vin.

 

 

 

Qu’est-ce qu’un business model ?

 

Une définition largement utilisée aujourd’hui est celle d’Osterwalder, Pigneur et Smith : « un business model décrit la façon dont une organisation crée de la valeur, comment cette valeur est amenée chez le client et comment l’organisation capte une partie de cette valeur pour elle-même ». Autrement dit, un business model décrit précisément la façon dont une entreprise va gagner de l’argent pour assurer sa pérennité et son développement. Dans l’économie traditionnelle et l’organisation linéaire des filières, les acteurs historiques captent de la valeur en réalisant une marge entre le prix de vente de leur offre et le coût de cette offre. Par exemple un domaine viticole vend des bouteilles à un caviste détaillant en prenant une marge, ce même caviste fera la même chose en revendant cette même bouteille à un consommateur. Dans une vision prospective liée aux nouveaux modes de développement et d’organisation de l’économie numérique, le think thank Futur Numérique propose de définir le business model comme « une représentation de la manière dont un ensemble d’acteurs créent et partagent de la valeur ». Cette définition a le mérite d’intégrer la notion d’écosystème à savoir qu’une entreprise peut difficilement s’en sortir seul et qu’elle doit former des alliances au sein de son environnement pour pouvoir maximiser la valeur apportée au client.

 

 

L’économie numérique : une rupture dans les business models

 

Pour beaucoup, la révolution numérique est encore considérée comme un moyen de développer les ventes des produits existants et de l’offre actuelle en intégrant des technologies : mise en place d’un nouveau canal d’achat en ligne, multiplication des interactions avec les clients par une présence sur les réseaux sociaux ou encore amélioration de l’expérience client comme le suivi en temps réel de l’expédition d’une commande. Si c’est un premier pas à ne pas négliger, la révolution numérique est beaucoup plus profonde que cela.  Une transformation digitale aboutie consiste non pas à habiller de numérique son modèle existant mais à transformer son business model par la technologie c’est-à-dire à repenser sa façon de créer et de capter de la valeur.
Les modèles économiques du monde numérique sont très éloignés du modèle classique et mettent l’économie traditionnelle sous tension. Ce sont ces nouveaux modèles économiques qui font exploser les filières traditionnelles comme chacun peut déjà le constater dans la musique, le voyage, la presse, les exemples sont maintenant nombreux. Changer son modèle économique, c’est imaginer de changer la façon de servir le client, lui proposer une expérience différente et nouvelle, l’aider à créer de la valeur pour lui-même, avoir la capacité à faire évoluer son offre afin de l’ajuster en permanence aux attentes évolutives du client. Pour être plus concret, prenons un exemple dans un domaine qui touche la viticulture, celui de la protection phytosanitaire. Le modèle économique des acteurs traditionnels consiste à vendre des produits aux viticulteurs en début de campagne en prélevant une marge. Changer de modèle économique pour un acteur du monde phytosanitaire pourrait consister à abandonner la vente de produits et à proposer sous forme d’abonnement une solution de protection évolutive en fonction de la pression sanitaire qu’il serait capable d’anticiper grâce à l’exploitation des données réunis par les innombrables capteurs disposés dans les vignes. Il n’est pas difficile d’imaginer aujourd’hui que ces solutions sont déjà en cours d’élaboration et que les jours des revendeurs traditionnels de produits phytosanitaires ou d’engrais sont comptés.

 

 

Les nouveaux business models de la winetech

 

Le modèle économique traditionnel des acteurs de la filière vin consiste à vendre soit du vrac, soit des bouteilles de 75 cl, chaque maillon de la filière prélevant sa marge au fur et à mesure de la progression vers le consommateur. Même si les contenants se sont diversifiés, c’est un modèle qui n’a pas évolué depuis des décennies. Je mesure bien que dans cette filière très ancrée dans ses traditions, il soit quasiment impossible pour bon nombre de ses acteurs ne serait-ce que d’imaginer qu’il soit possible de faire autrement. C’est d’autant plus difficile qu’il faut pour cela élargir sa vision de la création de valeur : de plus en plus, la valeur est ailleurs que dans le produit, ailleurs que dans le contenu de la bouteille de vin en l’occurrence. La filière est malgré tout en mouvement grâce aux nouveaux acteurs de la winetech qui se lancent et commencent pour certains à connaître le succès en s’inspirant des modèles économiques apparus dans des filières déjà transformées.

 

1 Le modèle de l’intermédiation :

 

Ce modèle à la base du succès de google, facebook ou booking consiste à fournir des services gratuitement au grand public et à monétiser une position de prescripteur d’achat acquise par la puissance de l’audience. Dans l’univers du vin, c’est un modèle très présent soit à travers des plateformes généralistes type Vivino, Tagawine soit des plateformes plus spécialisées comme les Grappes, Pinotbleu ou Goot. La force de ces plateformes est de véritablement s’intéresser au consommateur, de s’emparer de ses difficultés et insatisfactions, d’exploiter ses capacités contributrices volontaires comme participer à la notation des vins ou à l’alimentation d’une banque de données d’étiquettes. Grâce aux technologies numériques, elles lui apportent à la fois des réponses nouvelles et personnalisées et aussi s’adaptent à l’évolution des comportements et modes de vie par exemple en proposant l’achat de vins dans des délais de livraison très courts à toute heure du jour et de la nuit. En contrepartie, ces plateformes se rémunèrent auprès des fournisseurs qui vendent leurs produits ou par la mise en avant rémunérée des produits sur la plateforme. Outre que ces nouveaux acteurs exercent une pression sur les prix, ils captent au passage une grande part de la valeur au détriment des acteurs traditionnels. Si le modèle de financement de ces plateformes par le prélèvement d’une commission sur les ventes n’est pas nouveau, l’innovation réside dans le développement dynamique de services autour du vin, qui plus est gratuitement, services auxquels aucun acteur de la filière n’avait pensé jusqu’à présent.

 

 2 Le modèle de l’abonnement:

 

Il s’agit d’un modèle plus innovant dans le sens où il se développe dans le champ de l’expérience client c’est-à-dire ce besoin du consommateur d’obtenir que son acte d’achat lui procure de l’émotion et des sensations. Ce modèle proposé par le Petit Ballon par exemple consiste à proposer au consommateur de recevoir mensuellement une jolie boîte bien arrangée avec un assortiment de produits à découvrir. L’innovation réside dans la qualité et le renouvellement de l’expérience de découverte proposée au consommateur car emballer des bouteilles dans un carton, tout le monde sait faire. Le modèle économique repose sur la facturation des clients et aussi la facturation des fournisseurs pour figurer dans la sélection du mois.

 

 3 Le futur modèle freemium:

 

 C’est un modèle économique qui a explosé dans le monde numérique et qui consiste à fournir un service de base gratuit à tous les utilisateurs et un service plus élaboré payant, l’enjeu étant d’amener le maximum d’utilisateurs vers le service payant. Le modèle économique repose sur la facturation des abonnements payants : une minorité d’utilisateurs payent pour la majorité des utilisateurs gratuits. Ce modèle n’est pas encore apparu à ma connaissance dans le secteur du vin ou même les boissons mais rien n’empêche d’imaginer comment il pourrait se traduire :

  •  Prendre la forme du « testez avant d’acheter » qui permettrait à une clientèle sélectionnée de goûter des vins gratuitement pour les amener ensuite à l’acte d’achat,
  • La distribution de produits gratuits à l’image de certaines boulangeries qui distribuent gratuitement les invendus en fin de journée,
  • Etc.

 4 Le modèle Nespresso repris par D-vine:

 

D-vine est un modèle particulièrement innovant par la création d’une machine de dégustation au verre qui permet de disposer à domicile d’un service de sommellerie et de conseils personnalisés. Là encore, la valeur créée n’est pas dans le produit mais dans le service et l’expérience proposés au consommateur. La D-Vine est véritablement disruptive car elle remet en cause la sacro-sainte bouteille de 75 cl dans la façon de distribuer le vin. Pour ceux qui considèrent ces innovations comme anecdotiques, je les renvoie aux études de marché qui prédisaient un avenir funeste à Nespresso, on sait ce qu’il en est aujourd’hui.

 

5 Le modèle oenotouristique de l’ère numérique à inventer !

 

L’oenotourisme dans sa version traditionnelle est surtout envisagé comme un moyen de créer du trafic en amenant des consommateurs sur les lieux de vente en espérant qu’ils repartiront avec des bouteilles et qu’ils deviendront des clients fidèles : le modèle économique basé sur la tarification de visites et la marge sur le prix des bouteilles reste très traditionnel. Un nouveau modèle économique pour l’oenotourisme grâce aux technologies numériques reste à inventer à ma connaissance !

 

 

Que faut-il en conclure ?

 

De nouveaux business models c’est-à-dire de nouvelles façons de créer et de capter la valeur autour du vin sont en émergence à ce jour et certains connaissent déjà le succès. Factuellement, la part de marché des nouveaux acteurs de la winetech est encore très limitée mais qu’en sera-t-il dans les dix prochaines années ? L’enjeu de cette bataille qui concerne toutes les entreprises est la répartition de la valeur. De façon très pragmatique, si de nouveaux acteurs captent 20 à 30 % de la valeur de la filière vins à prix constant pour le consommateur, il est certain que ce sont les autres qui vont en perdre l’équivalent. La seule façon d’y répondre pour les acteurs historiques est de s’engager dans la transformation de leur business model qui nécessitera le plus souvent une reconfiguration totale de l’entreprise : c’est le cœur de la transformation digitale qui prendra plusieurs années.

 

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Inspirations


"L'avenir n'est pas un lieu où nous allons, c'est un lieu que nous créons."

John Schaar

"Des changements révolutionnaires sont en train de se produire. Et le terme révolution est un euphémisme.

Nous vivons en réalité le bouleversement le plus profond du système du savoir depuis que notre espèce a commencé à penser."

Alvin Tofler