L’objection la plus fréquente à projeter l’avenir d’une entreprise et en élaborer une vision stratégique réside dans l’incertitude et l’instabilité croissantes de l’environnement, bien réelles au demeurant. Et si paradoxalement, la vision stratégique était un des seuls moyens de trouver des repères, de donner du sens dans un contexte de changement permanent où bon nombre de collaborateurs au sein des entreprises se sentent perdus ? Quel est l’intérêt de produire une vision pour son organisation ? En quoi la vision stratégique peut être une réponse à l’incertitude ? Cela est-il susceptible de limiter la capacité de l’organisation à évoluer au gré des changements de son environnement ? C’est ce que nous vous proposons d’explorer dans cet article.
Qu’est-ce que la vision stratégique ?
La vision stratégique n’est pas toujours simple à définir. Une façon de le faire est de dire ce qu’elle n’est pas, à savoir un exercice de voyance ou de prédiction qui consisterait à lire dans une boule de cristal l’avenir d’une organisation. Tout au contraire, la vision stratégique exprime l’idée que se font les dirigeants de l’avenir de leur entreprise, de l’ambition qu’ils ont pour elle. En résumé, il ne s’agit pas d’imaginer le futur, mais d’imaginer son futur. La vision stratégique synthétise théoriquement le projet que se donne un dirigeant pour son entreprise. C’est l’aspiration vers laquelle il cherche à focaliser l’énergie de ses collaborateurs. Elle a vocation à répondre à la question de savoir « qui sommes-nous ? » ou encore « que voulons-nous faire ? Quel est le futur que nous désirons bâtir pour notre organisation ?». Les réponses à ces questions sont essentielles car elles permettent de construire un projet collectif partagé entre tous les membres de l’organisation. La vision synthétise donc le projet du dirigeant sur le long terme et constitue un cadre de référence partagé, une sorte de contrat moral qui engage le dirigeant vis-à-vis de ses parties prenantes.
A quoi sert la vision stratégique ?
Les recherches en stratégie considèrent les nombreuses vertus de la vision stratégique. La plus importante d’entre-elles est qu’elle permet de déterminer le sens commun que les individus donnent à leurs actions. Elle traduit ainsi le projet stratégique collectif. La vision permet une meilleure compréhension de la trajectoire que le dirigeant entend donner à son organisation et traduit donc les objectifs partagés par ses membres. Elle est donc essentielle à la construction et au partage des valeurs et de la culture organisationnelle, tout autant qu’elle les façonne. D’un point de vue opérationnel, elle permet de délimiter l’intention stratégique et apparait donc comme le garant de la cohérence des différentes décisions stratégiques.
Les bénéfices d’une vision stratégique
La vision stratégique contribue à apporter une réponse à la question du sens pour l’individu c’est-à-dire le besoin d’une direction, de situer son travail dans un ensemble plus vaste mais aussi le besoin de comprendre et de relier les choses. De nombreux travaux ont montré que l’engagement des personnes et donc leurs performances sont très intimement liées à la satisfaction de ces besoins. Dans le contexte actuel qui demande une adaptation permanente et de plus en plus rapide, les difficultés rencontrées par bon nombre d’organisations pour s’adapter ne résident-elles pas en partie dans l’absence de vision partagée ? Le discours de la contrainte « nous n’avons pas le choix, s’adapter ou mourir » c’est-à-dire un changement sans but, n’a pas fait ses preuves comme source de motivation et d’engagement durable des individus. « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », cette citation de Sénèques nous semble tout à fait adaptée aux temps que nous traversons. Dans un environnement où tous les repères habituels sautent un à un, la vision stratégique en proposant un futur désirable est un moyen de retrouver des repères collectifs. Dans un mouvement d’adaptation permanent, elle est aussi le seul moyen par la présence d’une finalité commune et partagée de favoriser la responsabilisation et l’initiative des individus, tant nécessaires aujourd’hui.
Comment déterminer une vision stratégique ?
Ses contours précis sont rarement définis et il n’est pas toujours simple de la formaliser. Sur la plan pratique, les ingrédients qui participent de la construction d’une vision stratégique varient en fonction des situations et des dirigeants. La vision stratégique peut émerger de l’intuition ou de l’imaginaire d’un dirigeant ou d’un collectif d’associés qui, de cette façon, injectent une part de leur rêve dans le projet d’entreprise. A contrario, la vision stratégique peut résulter d’une construction qui se veut beaucoup plus objective par l’analyse des forces et faiblesses, des menaces et opportunités de l’environnement à partir desquels on projette le futur de l’organisation. Est-il nécessaire de rappeler ici qu’une vision stratégique ne s’évalue pas à sa justesse, qu’il serait d’ailleurs très difficile d’apprécier, mais à sa puissance mobilisatrice c’est-à-dire sa capacité à être une source d’énergie et d’engagement des parties prenantes de l’organisation ? La vision stratégique met l’accent sur l’intention et la contribution de l’intelligence collective ; le processus conduit pour la construire importe plus que le résultat. Des recherches récentes considèrent qu’il est préférable de formaliser une vision stratégique à partir d’image plutôt que de concepts (Carton et al., 2014). Les images sont plus parlantes que les concepts et surtout peuvent être sources d’interprétations très différentes en fonction des individus qui se les approprieront plus facilement. A l’inverse, la multiplication des concepts est source de confusions. Or, dans la réalité, les dirigeants font l’inverse et formalisent leur vision stratégique à partir de concepts peu parlants et génériques (ex. « mettre les clients au cœur des processus »). Ils se projettent dans l’avenir de manière abstraite et sont peu enclins à imaginer leur avenir plus ou moins proche. Il faut dire aussi que la construction d’une vision stratégique demande un effort réel aux dirigeants : se poser, accepter des processus de co-construction mobilisant l’intelligence collective, recourir à des méthodes d’animation qui favorisent la créativité.
La vision stratégique comme réponse à l’incertitude
On peut se poser la question de savoir s’il est encore utile de formaliser la vision stratégique dans des environnements hyperconcurrentiels, innovants et disruptifs ? La vision a-t-elle un
sens dans ce contexte ? Ces environnements impliquent de se focaliser sur le court terme au détriment du long terme et de rentrer dans une forme
de “chrono compétition” (D’avenier, 1994). Cela nécessite d’accepter de perdre, au moins momentanément, son avantage concurrentiel durable et donc de
considérer la stratégie comme devant être plus flexible, comme une succession d’avantages concurrentiels transitoires. Dit autrement, ces contextes entrainent de très fortes incertitudes
stratégiques. L’incertitude apparait en ce sens inhérente à la stratégie. La stratégie apparait alors comme « la tentative d’un affrontement, dans des termes sans cesse
renouvelés, avec l’incertitude ».(Denis et al., 2010).
Cette incertitude a de multiples racines : des facteurs technologiques, politiques, économiques, institutionnels, de marché, etc. Regardons les
conséquences de l’élection de Donald Trump aux USA, les difficultés autour du Brexit, la montée des populistes un peu partout dans le monde qui conduit à de comportements protectionnistes ;
regardons également les progrès technologiques, le développement de l’intelligence artificielle, de la block chain, ou encore les attentes des consommateurs et des collaborateurs pour davantage
de transparence et de vertus. Tous ces facteurs conduisent à une difficile lecture des environnements et un avenir par nature imparfaitement connaissable, imparfaitement maîtrisable. Nous
considérons que c’est justement parce que les contextes sont incertains, fluctuants et insaisissables qu’il est primordial de faire de la stratégie. C'est bien parce qu'il y a des fortes
incertitudes qu’il est d’autant plus important de formaliser la vision stratégique. Elle permettra de donner du sens à l’incertitude. Cette vision doit néanmoins favoriser une nécessaire
agilité stratégique, une flexibilité susceptible de permettre une adaptabilité. C’est en effet la capacité à se repositionner tout en conservant l’ADN qui prévaut en univers incertain.
L’incertitude comme opportunité stratégique
Schumpeter l'affirmait fort justement dans son processus de destruction créatrice. C’est en effet en univers incertain que les cartes sont amenées à être redistribuées et que les opportunités émergent. En ce sens, plus qu’un risque, l’incertitude est une opportunité, un espace d’innovation à partir du moment où l’on pense la stratégie.
Gilles Isart, consultant et coach, accompagnement de la gouvernance et de la dirigeance dans la conception et le pilotage des transformations, Reliences/ Vitisconsultant.
Denis Chabault, Maitre de Conférences, Université Paris Sud, en charge de l’activité conseil par la recherche au sein du cabinet Reliences et Certified LEGO Serious Play Facilitator.
Bibliographie
D’avenier R.A., (1994), Hyper competition, Managing the dynamics of strategic Maneuvering, Free Press.
Denis J.P., Perret V. & Rouzies A., (2010), Incertitude(s) et Stratégie(s), Revue Française de Gestion, Vol.4, N°3, p.15-24.
Carton, A. M., Murphy, C., & Clark, J. R. (2014), “A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance”, Academy of Management Journal, 57, 1544-1570.
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